【方法论】如何用“四层面竞争阶梯”判断K12机构的投资价值?

教育

1变革家,专注创业项目分析,帮股权投资者把好第一关!儿童为什么那么难教?因为孩子时刻在成长、变化,需要根据阶段性的特点采取不同的教育方式、教育内容,这是难点所在。

一般而言,儿童的成长会经历四个心理发展阶段:

  • 婴儿期(0~1.5岁):基本信任和不信任的心理冲突;
  • 儿童期(1.5~3岁):自主与自我怀疑的心理冲突;
  • 学龄初期(3~6岁):主动对内疚的冲突;
  • 学龄期(6~12岁): 勤奋对自卑的冲突

对于成长而言,以上每个阶段都有阶段性的焦点任务。当焦点任务得到满意的解决,儿童就能顺利、健康地成长。例如婴儿期是儿童基本信任和不信任的心理冲突期,当孩子哭或饿时,父母能否及时出现给予帮助是建立信任感的重要条件。

作为家长,如果没有对子女成长阶段的基本认识,是无法有效的教育好子女的。

作为K12机构的负责人,就相当于机构的父母,需要照顾、引领、推动机构健康有序的向前发展。如果他对机构发展过程的各阶段缺乏清晰的认识,抓不住每个阶段的具体特点,他也无法有效带领机构向前监看发展的。

而 “机构发展阶段路线图”就是识别不同阶段的发展特点的强有力的管理工具。

K12培训机构的“发展阶段路线图”:

据我们近五年对几百家K12培训机构的深度接触,我们总结出一些阶段性共性的东西,归纳成了“机构发展路线图”,展示出K12机构的发展历程大致可分为如下图的6个阶段:

初创启动期——低速生存期——高速发展期——健康发展期——优势发展期——转型巨变期

当然针对每个具体的机构,可能会跳过某些阶段,也可能在任何一个阶段夭折。另外,阶段模型只是一张抽象理论性的划分,是为了便于分析与思考。现实中的机构发展历程不会有非常清晰的阶段划分,阶段与阶段之间也会有重叠。但大体可如下图的划分描述;

 

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“发展阶段路线图”的重要意义:

K12机构在不同的发展阶段,有不同的阶段性特点。而许多K12机构负责人在运营过程中,较容易出现的问题是:没有清晰的阶段识别意识,无法洞见不同阶段的特殊性与基本挑战,故抓不住不同阶段的管理焦点,甚至用同一种管理方式、管理焦点在应对不同阶段的挑战。

对这些阶段性的具体特点,机构负责人必须要有清晰的认识与把握,这样才能最大限度的带领机构顺利、健康的发展壮大。

而“发展阶段路线图”重要意义就在于:提高阶段识别意识,有效帮助机构自觉洞察各个发展阶段遇到的不同挑战,识别需要解决的重大问题,预见可能会遭遇到的关键瓶颈

如在K12机构的“初创启动阶段”,这个阶段的特点一般是:进入到市场竞争中的机构规模极小,市场地位弱,没有知名度,随时有生存危机。遇到的核心挑战是:获得首批基本的生源,让机构能够启动运转下去,以获得基本的收入来源、进而实现基本的盈亏平衡。而主要的瓶颈是:个人的招生能力、个人先前累积的客户资源存量、个人的教学号召力等。

只有在获得这些认识的前提下,我们才能接下来确定管理的焦点是什么?机构在市场中的基本的竞争策略、核心的竞争活动又该是什么?否则,我们的管理就是没有依据、盲目的

那,如果我们有了“发展阶段路线图”,我们具体又该如何确定我们阶段性的管理焦点呢?这就需要“四层面竞争阶梯模型”了。

“四层面竞争阶梯模型”的具体应用:竞争焦点分布图!

上周前文发出后,有网友发出疑问,“四层面竞争阶梯模型”有什么意义?如何具体使用?更有貌似犀利的质疑:用“势、道、法、术”这样的文字概念是否只是鸡汤?

四层面竞争阶梯模型”,是基于“发展阶段路线图”基础之上的策略开发型管理工具。它的直接作用,就在于它是为K12机构在不同的发展阶段,根据不同阶段的具体特点,有效的识别、开发不同的管理焦点与工作重点而提供参考(不是指导!)的管理工具。

结合“发展路线图”与“四层面竞争模型”,我们就获得了“四层面竞争模型”在机构不同发展阶段具体应用的“竞争焦点分布图”:

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机构在具体采用“竞争焦点分布图”这种管理工具时,首先要清晰自己机构所处的具体发展阶段,然后可参考“竞争焦点分布图”,来获得对每个阶段的管理焦点、工作重点的洞见;

从上图我们可以看出:

  1. 其实每个阶段,机构都面临“术、法、道、势”的问题。也即:如并不是说,只有到“优势发展期”,才需要考虑“势”的问题。战略能力(“势”的层面)只是优势发展阶段才需要的能力吗?不是,每个阶段或多或少的都需要。只是到了这个阶段,它最容易(也不是一定就会)上升为关键瓶颈与关键矛盾。
  2. 但更值得关注的是:不同的阶段有不同的具体特点,就有不同的主要瓶颈挑战与管理焦点,需要依赖不同的驱动力。一句话:需要具体问题具体分析。
  3. 不同阶段的共性瓶颈教学质量是各阶段的共性瓶颈、普遍性挑战,回归根本永远是基本功,但它在各阶段的管理权重依然会有不同
  4.  题外说一点,以往,只有机构发展到一定规模、一定程度后,才会考虑转型问题。现在的情形是,在互联网新环境的冲击下,尚处在低速徘徊阶段、高速发展阶段的中下机构、,就可能需要一边考虑发展,一边寻求转型,以转型求跨越性的发展。

最后需要说明的是:

  1. 模型是一种理论、抽象的工具,不是现实。不可生搬硬套的将鲜活的现实硬塞到理论的盒子中,没有一个机构是完全按上述模型发展的
  2. 但模型也有自身高度的价值,能帮你以简驭繁的过滤繁琐的信息、看见一些东西、抓住某些关键要素。
  3. 模型是否有价值,不在于它是否“绝对正确”,而在于它能否在某种程度上启迪现实洞察力。

 

同样的话,

你来说,可能是鸡汤。

我来说,那就是干货!

以下文字,纯属废话,但是不说,就产生诸多疑虑,所以只得多写几笔:

针对我的前文,有个网友认为所谓的“势道法术”之类的文字是从小贩处盗来的鸡汤文字等等。本来写出文章,就应该接受各方的批评建议,但评论总归需要有理有据有节,面对张口而出的污言秽语,我看了一下自己的心理阴影面积,想起了“一指禅”的禅宗典故:

六祖以后的俱胝大禅师,只有人问他什么是“道”?他都回答得很简单,每次都举起一根食指示人,说道:“就是这个!”这个是什么?谁也不知道,可是有的问他的人却懂了,悟了道。

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有一天老和尚出门了,一个跟了他很多年的小沙弥在守庙。有许多人来问道,小沙弥就学师父的样,举起一根食指示人说:“就是这个!”问道的人都很高兴,开开心心走了。而有的问道的人还真懂了,悟了道。但这个小沙弥却并不明白自己真正在干什么。

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等师父回来了,小沙弥把这件事,高兴的告诉了师父。师父听完没出声,出去。一会儿背着手再来,突问小沙弥 “什么是道”?,小沙弥习惯性的比划着伸出一根食指说,“就是这个!”师父放在背后的手一挥,一把利刀将小沙弥的那根食指砍断了。

都是一指,能相同吗?

同样的文字语言,是一回事吗?

至于“势、道、法、术”的文字语言是不是鸡汤,应该这样说:

在你口中,你来说,就是鸡汤;因为你人与亦云并不理解,且言之无物。

在我口中,我来说,就是干货;因为我明晓道理自成逻辑,且言之成理。

当然,以上也是装逼话,这里还是要把道理说明清楚,只喷不讲道理,那就是泼妇骂街。

为何要用“势道法术”这样的文字语言?除了其承载深厚的内涵外,还另有激活“呆滞的知识”的符号深意:

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1、头脑中大部分的知识都是“呆滞的知识”:我们接触的知识太多,留下来的就少了,留下来能用上的就更少。你知道、但面对现实却无法有效激活应用的知识,就是“呆滞的知识”。

2、存储方式是知识能否被快速激活的一个关键要素:我们大部分的知识最后都成了呆滞的知识,这是为什么?这是因为知识在你头脑中的存贮方式没有特点,导致你难以有效的调用。一旦面临现实挑战、特别是紧急事态的挑战时,你所知道的好像都忘记了、无法激活调用。

3、用有特点的语言文字表征知识是高效的存储方式:用有特点的语言文字的方式存储、记忆知识,可让存储在你头脑中的知识能被有效的激活、高效的忆起与调用。所以,采用有特点的、人们对之敏感的文字对于理论的实用性大有好处。而我们的历史传承,让我们对“势”、“道”这样的文字比较敏感、易于在头脑中激活调用——即更有“文字竞争优势”。如围棋的棋理中,就有许多这样的文字语言,如“厚势”、“外势”;如《孙子兵法》中,就有“善战者,求之于势,不责于人”的经典说法;

一句话,这样的文字表征方式,最大的好处,是在管理者陷入日常繁琐的行动中、忙到自己都没意识到为何而忙时,它能更有文字竞争优势地、优先地浮现在管理者心中,提起警觉、激活如下关键的问题来自觉的问自己:

我做的事是否只是徘徊停滞在“术”的层面?

我丢失了本质的道吗?

我有否错失更高层面的关键运营要素?

这样系统的警觉提问方式,就要大大好过只是这样在心中偶然提问:我只关注招生了吗?我没关注教学了吗?

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