阿尔迪抓住零售的”本质”，在全球开了超过10000家超市

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谈到德国，你首先想到的是什么？大部分人的答案不外乎：德国人勤劳、严谨、认真；德国的汽车；德国产品的优秀质量以及德国高度发达的机械制造等等。很少有人会在第一时间想到德国的服务业，德国的服务业给人的印象并没有像它的制造业那样突出，但德国的阿尔迪(ALDI)将告诉大家，怎样成为一家全球一流、超级牛的零售超市。

抓住了零售的本质，使得阿尔迪在与全球超市巨头沃尔玛的较量中占据了上风。

2016年，全球超市巨头沃尔玛迎来了过去35年中最差业绩、全球关店269家、裁员1.6万的成绩单；而阿尔迪的发展势头却一片大好，它近期的目标是每年在美国新开100家分店。目前，阿尔迪在美国已开拓了1000余家门店，并且在美国一项名为”超市在消费者中受欢迎程度”的调查中，阿尔迪得票数远超过沃尔玛，斩获第一名。

要知道美国可是沃尔玛的大本营，这让沃尔玛情何以堪？而在德国市场上，阿尔迪与沃尔玛正面对决的最终结果是：沃尔玛在亏损数亿美元后败走”麦城”，退出德国市场。

除了在美国和德国本土市场取得的成功外，阿尔迪正马不停蹄的向世界各地扩张它的零售版图。目前，其在全球已拥有超过10000家的超市，取得如此骄人成绩的经营秘诀只有一个，那就是阿尔迪抓住了零售的本质：在保证高质量的前提下将低价策略进行到底。

虽然成本控制是每个企业家追求利润最大化所共同关注的焦点，但要做到绝对低价并不是一件容易的事情。要想一直保持高质低价，阿尔迪就必须在经营管理、产品、销售、采购以及人力资源等各方面做到极致，下面我们来看看阿尔迪是如何在对成本控制的疯狂专注中造就出成功的。

阿尔迪经营管理的理念可以简单粗暴的理解为：尽可能的节省成本。因此，它大部分的连锁门店都设在居民区、临近大学校区或城区边缘，这些地段租金便宜而客流充足，并且超市的面积区间普遍为300-1100平方米（这比传统的超市都要小很多）。

除此之外，店门看起来非常朴素，装修也近乎简陋，而商品就装在半截纸箱中然后码放在光秃秃的货架板上，且堆积的拥挤程度无以复加，半截纸箱包装的好处是顾客可以直接拿到商品而阿尔迪不用浪费人工去打开纸箱。是的，在低价吸引下，顾客也就不计较简陋的店面风格和”自助式”的服务了。

以前阿尔迪一直没有使用绝大多数超市普及的条形码扫描仪和读卡机等现代化设备，坚持使用最简单的收款机，而且只收现金(不接受银行卡)，猜猜这么做的原因是什么？真相只有一个，那就是阿尔迪为了节省大量的办公设备投资及管理、维修等费用，它尽一切可能将运营成本控制到最低，全心专注于向顾客提供质优价廉的产品，对于运营的其他方面则是精打细算。

其实，任何在你看来不能理解的做法，只要和节省成本联系在一起，一切的迷惑就自然而然的解开了！当然，如今的阿尔迪为了跟上时代的潮流，配置了扫描仪和刷卡设备，但与其他超市所不同的是，它为了提高结账速度，在自有商品的很多个面儿上都打上条码，因为这样会减少扫码的时间。例如，在一盒黄油上，你能看到的标签多达5个。

阿尔迪超市最大的特色就是便宜，但便宜绝不等于劣质。在低价和优质之间阿尔迪找到了最佳的平衡点，用他们的广告标语来说就是”质量走高，价格走低”。阿尔迪只与有品质信誉的供货商们建立固定互信的合作关系。由于生意兴隆，阿尔迪的采购量非常大，所以可以得到最优惠的进货价，最为回报，阿尔迪与供货商们的采购合同一签就是十年。

供货商们一方面可以保证商品品质；另一方面双方还能形成长期稳定的合作关系。（这点很重要，因为沃尔玛在进入德国本土市场时就找不到愿意与它合作的本地供应商）。在进货环节，阿尔迪精心挑选靠谱的供货商，而在售后环节，只要是顾客不满意的，阿迪尔均不需任何理由一律给顾客们退货。这样的做法让顾客对产品的质量完完全全放心。

在可供选择的商品范围中，阿尔迪和其他大型超市的做法截然相反，它放弃了经营全面丰富的商品，转为只经营最常被顾客购买的品类，且每种商品的品牌少而固定。一家门店的单品数量大约为500-700种（一般超市有2万种商品；而沃尔玛推崇一站购足的经营理念，仅一家门店的单品可能就会超过15万种）。

别看阿尔迪货物种类少，但大类齐全，基本可以满足人们生活必需品的供应，除此之外，每两星期左右，阿尔迪也会向顾客提供非食品类的商品，如厨房用品、文具、针织品、收音机和电脑，这些产品的销售收入占整个阿尔迪收入的20％以上，尤其是阿尔迪联合厂家销售电脑异常火爆。

很多人都认为大而全的超市会增加人们的购买欲望，而且被绝大部分零售商所忽略的是：商品的选择往往就是很简单的。阿尔迪在减少纷繁复杂的品牌选择后，顾客能更干脆利索地选择产品而不是品牌；市场分析家也认为商品种类少会简化购买程序，结果反而会获得比沃尔玛高出30倍的购买力。另外，物品种类少的另一个好处就是可以节约大量的运输和仓储等费用。

当其他的零售商还在挖空心思思考如何为顾客提供更特别、更个性化的服务时，阿尔迪却反其道而行，它认为：超市零售业本身并不需要很多特殊服务，不必要的服务势必会增加成本，而最终为这些成本埋单的还是顾客。

一般来说，超市的平均人力成本占销售收入的13．8％，而折扣商店的员工成本只占销售收入的6．8％，但令人惊奇的是，阿尔迪的人力资源费用甚至比6.8%还要低。这是因为阿尔迪总是雇佣尽可能少的店员，但员工的工资水平却比行业平均水平高出很多，并且每个员工都有充足的医疗保险。

这体现了阿尔迪用人的宗旨，即降低员工流失比例并减少培训费用，事实证明这是非常经济有效的做法。这些训练有素、稳定性高的员工们可以身兼数职，无论是理货、收银还是清洁都样样通。过去，在没有条形码输入设备之前，员工们对数百种商品的价格倒背如流，还练就了媲美扫描仪的惊人输入速度。

阿尔迪省钱细节还有很多，但不论它采取了什么样的做法，总有万变不离其宗的感觉，那就是尽一切可能为顾客省钱。这种站在顾客的角度，替顾客将精打细算做到极致的阿尔迪堪称业界良心。在我国，像阿尔迪这种简单而有效的经营方式似乎还没有什么企业效仿，也许在商业模式上我们的企业也可以尝试返璞归真，无论你是做零售的，还是互联网公司。

最后，我想问两个问题：第一，阿尔迪，你什么时候能来中国拓展下业务？第二，谁能在全世界开100000家超市，毙一下互联网思维、电子商务颠覆零售之斜说。

■本文来自微信公众RET睿意德，作者：ciweekly