这家德国超市以惊人的商业模式，拳打家乐福，脚踢沃尔玛？

2016-04-10 18:24 运营策略

@变革家（Reformer)，专注创业项目拆解，帮股权投资者把好第一关！平台方、领投方、项目方各有动机，经常让股权投资者成为“接盘侠”。@变革家让您更全面考虑问题和尽可能的规避风险！2016年2月1日起，变革家启动“项目分析众包”，和更多专业人士一起为您提供更多元更专业项目投资视角，让您 “不纠结”的决策！优质服务需要您的鼎力支持！包养请点击链接：https://jinshuju.net/f/SUptzA

我们身边有很多这样的人，经过起早贪黑的辛勤劳动后，终于变成了“土豪”。挣了钱干嘛？买房子出租，于是进一步由“土豪”向不劳而获的“包租公”蝶变。今后他还需要好好学习、起早摸黑、提高效率？根本就没有这个动力了。

“不劳而获”好，“不劳多获”更好。“包租公”就会开动脑筋，在有限的空间里隔出更多房间，收更多房租，压榨更多房客，就像地主压榨佃户。

于是，不可避免地陷入一个恶性循环：在有限的空间里，房间越来越多，面积越来越小，客源越来越杂，条件越来越差。

如果房客居住满意才付房租，就像顾客觉得商品好才买，这种盈利与顾客认可直接挂钩的模式就是“下游盈利模式”。如果在入住前包租公先要你的人头费，这就是“上游盈利模式”。

读者也许会奇怪，自古以来商家不都是通过买卖差价盈利？不都是顾客喜欢才买，然后商家盈利？不都是“下游盈利模式”？

没错。直到上世纪90年代中叶，从欧洲来了个大名鼎鼎的“洋商”。他心想，你们中国商人“要多土有多土”。有这么多的供应商和顾客资源不利用，还在那像个“集贸市场”上的大嫂，起早贪黑靠卖“差价”赚钱？

于是“洋商”开始在中国开大卖场，商品琳琅满目，盈利红火。“土商”们哪见过这场面，趋之若鹜，纷纷窥测。很快明白，原来“洋商”做的其实是包租公的活。每种商品进入大卖场前都要缴费，美其名曰“入场费”，就像房客入住前先交“人头费”一样。

现在，连傻子都知道，入场商品越多赢利越多。慢慢地，顾客真实需求已不再重要，重要的是，酱油必须有几十种，擦屁股纸也必须有几十种。还美其名曰：一站式购物。

商品还没有开卖，已盈利；卖了，进一步获利；卖不出去商品过期，退给厂家。无本万利不说，还不用为自己管理不善负责。

“土商”们发现了其中奥妙。仔细一想，这不就是地主收租子的“把戏”？玩这个咱可不外行。

“潘多拉”盒盖一开，各种压榨供应商的“苛捐杂税”跑了出来。店庆费、节日费、促销费、广告费、堆头费等等，应有尽有。最“脑残”的要算促销员费：你供应商不是想提高销售吗？对不起请自己派人来促销，费用当然得由你承担，还要额外帮我干活，好一个免费劳动力！殊不知，世间不仅能量守恒、物质守恒，而且价值守恒。看起来这些费用由供应商承担，最终还是都叠加到商品零售价格上，还是老百姓买单。

我们的商品价格不高才怪! 我们的商品质量高了才怪！

“上游盈利模式”就是“毒品”，“商家”一旦吸入很快上瘾，成瘾后只会越来越“懒”。而且，由于“洋商”超市是在已完成“工业化”商业管理后进入我国的，与“土商”超市管理基本上套用“自留地”方式相比，有着较大的运营成本优势。

“土商”运营成本居高不下，转嫁给供应商的负担愈加沉重。“逼良成恶”循环就像滚雪球，最终导致供给侧失衡，同时产生触目惊心的副产品：约占GDP 18%的物流成本。

读者也许不解，难道“洋商”不知道“上游盈利模式”是毒品？

当然知道！所以，“上游盈利模式”在洋商本国或者西方大多数发达国家是从法律上禁止的，就像当年英国人知道鸦片是毒品一样。

赢利模式之争“历史悠久”

英国人认识到“上游盈利模式”的弊病，至少可以追溯到殖民时期。

澳洲变成了英国的殖民地后，尽管政府有很优厚的奖励，但他们的国民还是不愿意移民去那。最后，英国政府就想出一个“两全其美”的办法，把罪犯运往澳洲。这样，一方面解决了英国本土监狱的人满为患，另一方面也解决了澳洲劳动力短缺。英国政府雇佣私人船只运送这些犯人，按上船人头付费给船主，船主多运多赚。赢利模式简单明了。

很快发现，该模式有个很大弊端，犯人在途中的死亡率非常高。平均超过了百分之十，最严重时高达百分之三十七。政府官员绞尽脑汁想降低运输中的死亡率，比如派官员上船监督，限制装船数量、道德教育等等，效果不佳。

向澳大利亚运送犯人的船只内部

最后，人们找到了一个好方法：改变赢利模式。政府按活着下船的人头付费。活着下船的犯人越多，船主才赚的越多。

新政策一出炉，船主便马上大幅度提高途中犯人生活质量。不仅如此，也开始关心犯人上船前和上船后的健康状况。许多船主甚至还在船上配备了医生。结果，犯人到岸死亡率很快下降到百分之一，甚至更低。

这就是“模式”的力量。

那么，模式的背后到底隐藏着哪些力量？为了方便讨论，我们不妨把之前的模式称为“上船赢利模式”；之后的模式称为“下船赢利模式”。

“上船赢利模式”特点：

1、上船即收费，船主的利润已与运输过程、及结果关系不大。所以船主不可能、也不会用心去关注途中犯人的生活及健康。那样做只会增加管理成本，减少赢利。

2、既然按上船人头收费，当然越多越好。

3、老弱病残均可上船，或许更好。反正银子已进入“腰包”。

4、“上船赢利模式”其实是传统“小农思维”的逻辑延续。本来运输的目的是将活人送达目的地，结果却变成了只要眼前赢利，不关心过程和结果。

5、当时的英国正处在小农经济向工业经济转型阶段。惯用“小农思维”自然不可避免。

再来看看“下船赢利模式”：

1、船主经济利益直接与活着下船人数挂钩。

2、所以，为了保证“活口”到岸，船主必须提高途中对犯人生活质量的管理，必须关注犯人健康，为此不惜配置随船医生。

3、强迫船主必须系统地关注整个运输过程。比如不再愿意让老弱病残者上船。

4、船主赢利与结果挂钩后，将倒逼船主必须对运输过程进行系统化、标准化、流程化管理，只有这样才能获得更多赢利。

“上船赢利模式”是传统“小农思维”的必然产物。“下船赢利模式”是工业化进程的必然结果。“小农思维”的核心是自顾自己、自顾眼前利益。工业化思维的核心是既注重结果的好坏，更注重过程的规范。所以，模式的力量归根结底在于：是否能够实现“利益联动机制”？是否能把“利益和责任相互锁定”？是否顺应社会经济发展的方向？

家乐福模式和沃尔玛模式

如果，把“政府”改为“供应商”；“犯人”改为“商品”；“船主”改为“零售连锁企业”；“上船”改为“上游”；“下船”改为“下游”，那么200多年前的“上船赢利模式”几乎原封不动地就是我国目前零售连锁业的“上游赢利模式”。而“下船赢利模式”就是目前西方发达国家零售业通用的“下游赢利模式”了。

所以，我们零售业现状和当年英国采用“上船赢利模式”时也几乎一模一样：

1、商品进店即获利——犯人上船即获利；

2、商品种类越多越好——犯人越多越好；

3、数量重于质量——老弱病残上船无所谓；

4、生意不好供应商买单——犯人死亡政府买单；

5、管理好坏已与赢利结果分离——犯人生死已与赢利结果无关；

可见，我们实体店面对的种种困境，起因都是“上游赢利模式”。

“上游赢利模式”的最坏结果还不是供应商与零售业之间关系“剑拔弩张”，而是老百姓必须为由该模式导致的“质低价高”商品买单！

“上游赢利模式”在我国还有个代名词：家乐福模式。同样，“下游赢利模式”的代名词是“沃尔玛模式”。

在此，不得不佩服法国人的精明。正是他们对中国“小农文化”精髓的透彻了解，才会在中国家乐福应用“上游赢利模式”。又由于早期骄人的业绩，这种模式自然也就成为我国零售连锁企业效仿的榜样。“上游赢利模式”与我国“小农思维”观念有着一种天然的亲和力，所以我们不仅能够很快接受模仿它，而且还让其遍地开花、发扬光大，也就不难理解了。

最近几年，国家出台多个文件，严禁零售业连锁企业向供应商收取通道费等各种“苛捐杂税”。其目的，如同当年英国一样，都是从法律制度上促进和保证“上游赢利模式”向“下游赢利模式”的转变。所以，不管我们与“小农思维”的割舍有多少阵痛，我国零售连锁业必须完成这个转变。

“一站式购物”各有不同

其实，“下游盈利模式”才是西方发达国家商业的主流盈利模式，也是“沃尔玛模式”的精髓。遗憾的是，我们绝大多数零售连锁企业没有学习这一点，倒是对沃尔玛“一站式”购物津津乐道。

不容否认，“一站式购物”模式是沃尔玛先在美国、后在世界成为零售业老大的基本原因之一。这种购物模式深入人心。以至于提到沃尔玛，人们眼前就出现商店“巨无霸”。

“一站式购物”在美国的成功，其根本原因是这种模式正好迎合美国工业化晚期的经济时代。老百姓收入稳定，生活水平较高。比如小汽车普及，人们才有可能方便去郊外沃尔玛中心购物；还比如，驱车去郊外购物，当然希望能够将所需的商品一次购齐；而较大的住房和大冰箱容积也为大量商品储存提供了前提，等等。当然最重要的是，由于经营管理得当，在“一站式购物”的同时，还能够享受“天天低价”。

随着信息化、互联网、以及移动互联网时代的到来，“一站式购物”模式的经济基础已发生了根本的改变。在巨大商店里，寻找商品已成为顾客购物的“累赘”；随着管理种类繁多商品而必须付出的高成本，使得“天天低价”也越来越成为空话。

所以，我国零售业希望通过“一站式购物”模式来分享沃尔玛曾经创造的辉煌，即不现实，也不可能。因时代不同而不现实，因对“一站式”的理解错误而不可能。

其实，“一站式购物”有三种基本模式：

1、包罗万象的“一站式购物”（沃尔玛为代表）。

2、生活主要商品的“一站式购物”（麦德龙为代表）。

3、生活必需商品的“一站式购物”（德国ALDI为代表）。

在当今移动互联网商务时代，如果我们还是有意无意地对沃尔玛“一站式购物”抱残守缺，等待的就只能是被淘汰了。

这也就引出了第二个问题的答案。笔者想通过目前世界上最成功的商超连锁店——德国ALDI作为例子，试图说明，唯有遵循商业本质，供给侧才能得到可持续良性发展。连沃尔玛自己，都已开始尝试类似于ALDI这样的模式了。

ALDI（阿尔迪）模式

ALDI模式，就是典型的生活必需品“一站式购物”模式。

先来看几组经济数据：

按营业额，沃尔玛世界第一，是阿尔迪6倍。如果按同种单品销量，阿尔迪世界第一，是沃尔玛的20倍。（几年前数据）

身价与奔驰公司等同，是麦德龙的4倍。

德国最大的纺织品经销商之一。

占10％德国电脑市场。

ALDI是世界上最挣钱的零售连锁大鳄，而不是之一。

全球金融危机的2008年，营业额反增10%。

商品的“性价比”比“网购”更高。

再来看看媒体对ALDI的评价：

德国麦德龙总裁Eckhard Cordes感叹：阿尔迪（ALDI）商品的“质高价低”，确保了德国高质量日常生活水平以及社会稳定。

美国学者感叹：德国不仅出产伟大的哲学家、思想家，也同样出产伟大的折扣零售家！”。

德国著名周刊《明镜》更干脆：阿尔迪就是德国；德国就是阿尔迪。

2006年7月28沃尔玛宣布撤出德国市场，并将麾下 85门店卖给麦德龙。沃尔玛总裁不得不承认，沃尔玛低估了在德国对手的实力，已无法在德国达到自己设定的目标。所谓的对手，就是以ALDI为代表的德国本土连锁业。

人们不禁会问，既然有那么高的营业额，ALDI店内的生活必需品到底有多少？说来实在“可怜”，连沃尔玛品种数的零头都不到：固定上架的商品不超过750个品种！这些商品有个共同特点，都是日常生活中必不可少的生活快销品。饮料、食品、洗涤、冷冻等等。品种不多，自然要求的面积也不大，500-1000平米左右。品种数不多，自然要求的员工也不多：平均5人。

打入爱尔兰的Aldi，图为固定上架区域